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Portrait de Joël Demasson
Pour conduire le changement et réorganiser les procédures, agissez collectif

Comme toutes les organisations, les collectivités territoriales ont souvent recours au business process reengineering (BPR), lorsqu’elles mettent en question et réagencent leurs procédures. Pour salutaires qu’elles sont, ces démarches sont trop souvent imparfaites et peu productives. Répétées et hésitantes, elles peuvent même conduire à créer un sentiment de changement inutile qui déstabilise les collaborateurs concernés.

Une démarche Business process reengineering (BPR) consiste à fédérer les acteurs autour d’un questionnement sur les procédures. Ce ne sont plus les individus qui sont en cause, mais les méthodes. Les acteurs sont alors invités à entrer dans la réflexion et à participer à l’élaboration de solutions conjuguant les bénéfices pour la collectivité et pour eux-mêmes. Ainsi, dans une collectivité locale, un agent, conducteur de camion de collecte des ordures ménagères pourra n’avoir aucun intérêt à remettre en cause un circuit qu’il connaît par cœur et sur lequel il a ses habitudes. Il pourra considérer d’un très mauvais œil l’installation d’un système de géolocalisation dans son véhicule. Il en sera tout autrement s’il a contribué activement au choix d’une solution qui lui apporte un bénéfice, partagé avec la collectivité, quant au temps et aux conditions d’organisation des tournées.

La BPR mérite d’autant plus qu’on s’y attarde qu’elle se révèle posséder des vertus particulièrement adaptées au contexte des collectivités territoriales. La première est qu’elle prend pour objet l’organisation et non les ressources humaines qui la composent.

Force est de constater que trop souvent la mise en cause de l’organisation d’une collectivité s’engage sous la forme d’une stigmatisation des ressources humaines : dévalorisation du travail effectué, évaluation négative, voire faute professionnelle. Cette approche, qui consiste à pointer du doigt les acteurs, est peu productive et tend à renforcer les résistances au changement. Ainsi, tout nouveau système organisationnel peut être érigé en atteinte aux conditions de travail et enfermer le changement dans le cercle pervers des revendications de résistance. À l’inverse, une démarche BPR consiste à fédérer les acteurs autour d’un questionnement sur les procédures.

Cependant, une démarche business process reengineering doit être exceptionnelle (BPR), objectivée et construite. Il faut donc la gérer comme un véritable projet, en lui allouant le temps et les moyens indispensables. Elle nécessite, notamment, d’associer tous les acteurs et d’abandonner une logique verticale (descendante, hiérarchique) au profit d’une approche transversale et participative. Il s’agit de questionner les pratiques, les usages, les coutumes, les tabous et les hiérarchies afin de libérer la créativité collective. À ce titre, la démarche doit être accompagnée par une personne extérieure, dégagée des contingences locales et porteuse d’autres expériences. Sous ces conditions, elle est susceptible de produire des effets souvent aussi impressionnants qu’inattendus. Elle permet d’identifier des niches de gains de productivité insoupçonnées.